Johtaja näyttää suuntaa ja esimerkkiä

Jos kaikki johtamisen viisaus olisi kirjoitettavissa yhteen kirjaan, me kaikki lukisimme sen ja olisimme hyviä johtajia. Kun asia ei näin mene, siitä voidaan tehdä selkeä johtopäätös: yhdessä tilanteessa johdetaan yhdellä ja toisessa toisella tavalla, ja yhtä organisaatiota johdetaan yhdellä ja toista toisella tavalla.

On kuitenkin joitain yleispäteviä periaatteita, jotka sopivat johtamiseen ja johtajaksi kasvamiseen. Tärkein niistä mielestäni on, että älä pidä äläkä salli muiden pitää piiloagendaa. Organisaatio tulee epävarmaksi ja jopa lamaantuu, jos se alkaa epäillä johdon pyrkivän johonkin muuhun kuin yhteisesti sovittuun tai ainakin kaikille mieleen iskostettuun tavoitteeseen. Julkilausuttu agenda puolestaan parhaassa tapauksessa alkaa toteuttaa itse itseään.

Lupaa alaisillesi tuulensuojaa. Kun on toimittu yhteisesti sovitulla tavalla, mutta asiat menevätkin pieleen, vastuu on johtajan. Jos alaiset luottavat tähän, he uskaltavat paljon enemmän. Jos he pelkäävät, että lumen tuiskutessa tupaan johto väistyy ja alkaa etsiä syyllisiä muualta, he eivät uskalla antaa kaikkeaan.

Älä vedä välistä. Johtajuuteen kuuluu taloudellisia ja muita etuja, jotka eivät ole kaikkein käytettävissä. Valtaan kuuluu myös vallan tunnusmerkkejä. Tässä ei ole mitään hävettävää tai salailtavaa, kunhan olet niistä sopinut oman esimiehesi kanssa. Käytä niitä avoimesti, mutta vastuullisesti – samalla tavalla kuin haluat alaisesi käyttävän omia etujaan. Jos menet työpäivänä firman autolla hirvijahtiin, parempi lähteä pääoven edestä kuin takapihalta. Älä myöskään ilmoita olevasi liikeneuvottelussa, jos olet jahdissa.

Keskeisin johtajan tehtävä on suunnan näyttäminen niin hyvinä kuin huonoina aikoina. Suunnan näyttäminen harvoin perustuu kokonaan faktoille, vaan siinä on, ja erityisesti vaikeassa tilanteessa pitääkin olla, visiota ja tahtotilaa.

Alan kriisistä eteenpäin

2000-luvun ensimmäistä vuosikymmentä Suomen metsäteollisuutta leimasi ”metsäteollisuuden kriisi”. Kriisi ilmeni sekä suurina taloudellisina haasteina että henkisenä lamaantumisena ja neuvottomuutena. Kyseessä ei oikeastaan kuitenkaan ollut metsäteollisuuden kriisi. Olisi ollut oikeampaa puhua ”paperiteollisuuden kriisistä”. Sellun, kartongin ja mekaanisesti jalostetun puun markkinanäkymissä ei missään vaiheessa ole ollut samanlaista fundamenttien muuttumista kuin paperissa.

Paperiteollisuuden kriisistä tuli metsäteollisuuden kriisi kahdesta syystä. Ensinnäkin paperin osuus firmojen tuloksesta ja taseesta oli niin suuri, että painollaan se veti firmatkin kriisiin. Toiseksi muutosta ei haluttu tai osattu tunnistaa ja tunnustaa ajoissa. Objektiiviset edellytykset sille uuden suunnan ottamiselle ja uusille investoinneille, jotka nyt ovat lähteneet liikkeelle, olisi ollut jo muutamaa vuotta aikaisemmin. Faktojen ja visioiden yhdistyminen ja tahtotilan muodostuminen vei kuitenkin aikaa. Vastakohdan metsäteollisuudelle muodostaa Nokia. Kriisi tuli puolta vuosikymmentä myöhemmin ja siitä näytetään jo selviytyneen.

Johtajuuden uudet haasteet

Johtaja on aina melko yksin. Yrityksissä ei tehdä merkittäviä päätöksiä vastoin toimitusjohtajan tahtoa. Toimitusjohtaja puolestaan saa useimmiten tahtonsa läpi. Tällaisessa ympäristössä johtajan halu ja kyky näyttää suuntaa ja esimerkkiä korostuu. Tämä ei tarkoita sitä, ettei asioita tulisi valmistella yhdessä, ”diskuteerata” ja sitouttaa väkeä.

Nykyiset yrityksiä ohjaavat säännöt ja menettelytavat asettavat jonkinmoisen haasteen vahvalle johtamiselle. Kilpailijoiden kanssa on vaikea hakea alan yhteisiä menestystekijöitä, kun täytyy varoa kaikkea mikä voitaisiin tulkita sopimattomaksi yhteistyöksi. Visioinnin ja tulosennustamisen välinen raja on pidettävä selvänä. Omaa yksityisyyttä on pakko suojella toisella tavalla kuin muutama vuosikymmen sitten. Ei ole helppoa nousta patruunaksi, johon uskotaan ja luotetaan niin firman sisällä kuin sen ulkopuolellakin.

Patruunoille on kuitenkin yhteiskunnallinen tilaus. Maailman muutoksen nopeutuessa, vanhojen ammattien hävitessä ja uusien syntyessä, teknologioiden mullistuessa ja yhteiskunnallisten kriisien uhatessa tarvitaan laaja-alaista, yli yrityksen pihapiirin ja päivittäisten numeroiden ulottuvaa johtajuutta. Yritysjohdolta kaivataan samalla tavalla luotettavuutta ja kykyä analysoida asioita tavallisen ihmisen tasolta kuin poliitikoiltakin.

Esa Härmälä
Esa Härmälä
pääjohtaja, Metsähallitus

Härmälä osallistui Metsäalan Johtamisakatemian kurssille 1.